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Robin Hamman (aka Cybersoc) da Headshift, escreveu ontem um post resumindo alguns dos principais pontos de um evento sobre o retorno do investimento (ROI) de social media.

No seu texto fala da dificuldade de poder relacionar acções de utilização de social media, directa e inquestionavelmente, com o desempenho organizacional. Como ele refere:

“Ninguém pode demonstrar, sem espaço para dúvida, que foi a campanha publicitária televisiva de £30 milhões que a empresa X fez o ano passado que causou o aumento de 5% em vendas anuais e não as baixas taxas de juro, o bom tempo, ou um qualquer outro factor externo.”

Isto, claro, acontece com social media, com o marketing em geral, e também com a gestão de conhecimento.

“Claro que a indústria surgiu com muitos tipos de métricas qualitativas e quantitativas para o retorno do investimento (…), mas estas métricas ainda requerem pelo menos alguma suspensão de descrença.”

Se alguém não acreditar nas potenciais vantagens da gestão de conhecimento numa organização, não vai sequer considerar que a redução de time-to-market pode ter sido, em parte, devida a uma boa estratégia de gestão de conhecimento.

Considero que as métricas de avaliação têm de ser diferentes de organização para organização pois:

• têm de estar alinhadas com os objectivos definidos para a estratégia de gestão de conhecimento
• dependem, muitas vezes, de outras métricas de negócio já usadas na organização
• têm de falar a mesma linguagem da organização.

Por exemplo, se uma organização tiver como objectivo estratégico reduzir o time-to-market, os objectivos da estratégia de gestão de conhecimento devem reflectir isso e podem, por exemplo, incluir a redução da percentagem de protótipos mal sucedidos. Para um objectivo destes, uma das métricas de avaliação deverá, claro!, ser a percentagem de protótipos mal sucedidos. Mas isto dá-nos uma métrica do impacto imediato. Interessa-nos avaliar se a organização está a trabalhar para conseguir que esta redução seja sustentável. E para isso podemos considerar outras métricas como, por exemplo, o número de relatos de aprendizagem criados e considerados durante o processo de prototipagem.

As auditorias de conhecimento são um bom instrumento para avaliar impacto e actividade da gestão de conhecimento.

Nota final: Ao ler a descrição que o Robin Hamman faz da empresa de T-shirts, juro que pensei que ele estava a falar da Camiseteria de que já falei aqui e aqui e que tantas vezes menciono nas minhas apresentações. O modelo de negócio deles é fantástico e tira excelente partido de ferramentas sociais. Com tanta publicidade que faço quase que já merecia uma t-shirt :-)