Conteúdo programático
1 - O impacto das mudanças do mundo contemporâneo no ambiente de trabalho.
2 - A transformação da relação entre colaborador e organização.
3 - Conceito de clima organizacional.
4 - Relação entre cultura e clima organizacional.
5 - Fatores internos e externos que influenciam o clima organizacional.
6 - Como o colaborador percebe o clima na organização.
7 - Quem é o responsável por avaliar o clima organizacional?
8 - Como diagnosticar o clima organizacional.
9 - Conceituando pesquisa de clima organizacional.
10 - Técnicas para pesquisa de clima organizacional.
11 - Como responder a pesquisa de clima organizacional.
12 - Formulário para entrevista.

Palestrante: Márcia Molina
Especialista em Gestão de Pessoas pelo IMES – Instituto Municipal de Ensino Superior de São Caetano do Sul, especialista em Gestão Empresarial pela UNINOVE – Centro Universitário Nove de Julho e em Docência do Ensino Superior pela Faculdade Anchieta.
Possui graduação em Administração de Empresas – UNIA – Centro Universitário de Santo André.
Atualmente é professora universitária da Faculdade Anchieta em São Bernardo do Campo no curso de Administração de Empresas e consultora de Recursos Humanos com vasta experiência acadêmica e profissional em treinamento e desenvolvimento de pessoas

Richard McDermott, um dos autores do conhecido livro “Cultivating Communities of Practice” (Wenger et al, 2002) e de quem já aqui falei é, já há bastante tempo, um dos grandes defensores das comunidades de prática. Tanto ele como Douglas Archibald, que eu conheço bem no seu papel de associado da Knowledge and Innovation Network (KIN) e no de Knowledge Manager na Innovation Unit, têm trabalhado bastante com comunidades de prática. Eles, como muitos outros, acreditaram que comunidades de prática informais (entenda-se, não oficiais) tinham tanta, ou mais probabilidade, de produzir resultados como as oficialmente reconhecidas.

Porém, o estudo que recentemente realizaram por intermédio da KIN, com o patrocínio da Warwick Innovative Manufacturing Research Centre e pela Schlumberger, vem, em parte, contrariar essa crença.

A análise de 192 comunidades revela que, apesar de as comunidades informais conseguirem produzir bons resultados, têm dificuldade em produzir esses resultados de forma continuada durante um grande período de tempo. Na verdade, os membros destas comunidades começam a debater-se com falta de tempo e motivação: aquilo que inicialmente os fazia contribuir avidamente para a comunidade e, dessa forma, produzir bons resultados, desaparece.

Assim, McDermott e Archibald consideram que, para se terem resultados a longo prazo, é importante considerar as comunidades de forma estratégica de acordo com quatro princípios:

1. as comunidades devem concentrar-se nos aspectos chave para a organização
2. cada comunidade deve ter objectivos concretos e uma lista de “produtos” a produzir
3. as comunidades devem estar devidamente ligadas à direcção da organização
4. é importante haver expectativas altas para o que a comunidade pode trazer de bom para a organização.

E se as organizações querem maximizar o impacto das comunidades, há então que:

1. reservar tempo para que os colaboradores possam participar na vida da comunidade
2. dar formação aos líderes das comunidades
3. realizar eventos presenciais
4. usar ferramentas tecnológicas simples.

Se, como eu, deu consigo a pensar “mas afinal o que distingue estas comunidades de prática de equipas (multidisciplinares)?”, os autores deixam a resposta:

• as comunidades têm uma perspectiva a mais longo prazo, visando construir um corpo de conhecimento ao longo do tempo
• a liderança das comunidades não manda nos seus membros, tem antes uma função de ligação, animação e de orientação
• as comunidades tentam expandir a sua rede de contactos
• as comunidades têm como responsabilidade construir e recolher conhecimento de forma a estar disponível para a resolução de problemas se, e quando, estes se colocaram.

O artigo é ilustrado com pequenas descrições de como estas ideias se podem observar em organizações como a Schlumberger, a Pfizer, a ConocoPhillips, a Fluor e as Nações Unidas.

No “wiki way” tudo começa antes de começar, e continua depois de acabar. O aprendizado já terá início antes do workshop, num ambiente wiki rico de possibilidades, e continua após o workshop, com aprofundamento das discussões por mais 30 dias, e já com a integração das percepções dos participantes no seu próprio ambiente de trabalho.

Programa

1. Introdução
2. Sobre os ambientes wiki
3. Wikis em processos densos em conhecimento
4. Desafios organizacionais para a adoção de wikis

Instrutor: Sérgio Storch. Mestre em Administração (Massachussetts Institute of Technology) com concentração em mudança organizacional. Engenheiro de Produção (Poli/USP) com 7 anos em administração industrial. Consultor em gestão do conhecimento e gestão de mudança em ambientes digitais. Diretor da SBGC-SP (Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento-SP). Membro da Escola de Redes e do GESTEC (Grupo de Estudos e Pesquisas de Gestão, Trabalho e Tecnologia) da Business School de São Paulo.

1. The Knowledge Management Fieldbook (Ruth L. Williams e Wendi R. Bukowitz, 1999)
2. Common Knowledge: How Companies Thrive by Sharing What They Know (Nancy Dixon, 2000)
3. The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Different (Malcolm Gladwell, 2000)
4. Realizing the Promise of Corporate Portals: Leveraging Knowledge for Business Success (Cindy Gordon e José Cláudio Terra, 2003)
5. Leveraging Communities of Practice for Strategic Advantage (Hubert Saint-Onge, 2003)
6. Gestão do Conhecimento: a Chave para o Sucesso Empresarial (José Renato Sátiro Santiago Jr., 2004)
7. The Hidden Power of Social Networks: Understanding How Work Really Gets Done in Organizations Systems (Rob Cross e Andrew Parker, 2004)
8. The Executive’s Role in Knowledge Management (Carla O’Dell, 2004)
9. Wikinomics: a Nova Economia das Multidões Inteligentes (Don Tapscott e Anthony D. Williams, 2007)
10. Wikipatterns: a Practical Guide to Improving Productivity and Collaboration in your Organization (Stewart Mader, 2008)

Para terminar, tenho que deixar uma ressalva. Os livros que hoje nos marcam, podem-nos passar indiferentes amanhã; e o mesmo acontece com o contrário.

Boas leituras!

Entre vários outros aspectos de bastante relevância, o trabalho dos dois autores refere um número relativamente reduzido de posts com indicação de estado. Pelo menos bastante inferior ao sugerido por outros estudos que os autores apontam e também ao que se poderia esperar numa ferramenta que se tornou conhecida pela pergunta “O que está a fazer?”. Na minha opinião isso deve-se a duas razões principais.

A primeira, também referida pelos autores, prende-se com o tipo de pessoas cujos posts analisaram: pessoas com experiência significativa na utilização destas aplicações. Pessoas menos familiarizadas com estas ferramentas certamente se sentiriam tentadas a alimentar a caixinha de interface com a resposta literal à pergunta (já aqui partilhei a minha experiência pessoal).

A segunda razão prende-se com o facto de que o tipo de posts neste tipo de aplicações tem vindo a mudar significativamente. Com mais pessoas a seguir e a ser seguidas, a paciência para o “estou a sair do banho” ou para o “estou a chegar a casa” vai diminuindo. A tendência é para posts mais sumarentos e relevantes. Ora, mesmo quem vai chegando de novo, rapidamente percebe o tom e se adapta.

Esta tendência viu-se reflectida na própria pergunta do Twitter.

A pergunta original

A pergunta actual, depois da recente mudança

Mas se no Twitter a pergunta foi alterada no sentido de dar um melhor contexto à corrente de mensagens que se vêem, a informação de estado continua extremamente importante. Mas talvez mais noutros contextos. Aliada à informação de presença (presencing), a informação de estado pode ser bastante importante na construção de consciência colectiva (awareness) e no sentimento de pertença (belonging), aspectos ambos mencionados no trabalho que referi acima.

Em grandes organizações ou mesmo em pequenas organizações onde os colaboradores não se conseguem ver uns aos outros, informação de presença e de estado são incrivelmente úteis. E vale referir que a informação de estado, no contexto de uma organização, não tem de ser no sentido de dizer “estou sentado à minha secretária” ou “fui fazer café”, mas antes no de dizer “estou a trabalhar com o cliente X” ou “estou a testar hipóteses para um novo produto”.

A título de curiosidade, ficam aqui as “perguntas” que se podem ver noutros sites e aplicações que permitem partilhar informação de estado.

No Facebook: “What’s on your mind?”
No Linkedin: não há qualquer pergunta, havendo apenas uma caixa em branco antecedida pelo título “Network Updates”
No Plaxo: “What are you doing?”
No Skype: “Enter a message here for all your friends to see in their Contacts List”

Imagem no topo:

http://www.flickr.com/photos/quirky/ / CC BY 2.0

11 de Março - A reinvenção dos Governos a partir das Cidades

12 de Março - A governança do desenvolvimento das Cidades

13 de Março - Cidade Rede e Rede de Cidades

“Despite their inherent simplicity, microblogs are evolving into a richly nuanced medium for maintaining awareness, building relationships, and finding and sharing valuable information from internal and external sources.”

O artigo descreve um estudo realizado por Kate Ehrlich e N. Sadat Shami com base em microblog posts de colaboradores da IBM. Como dizem os autores, os objectivos deste estudo eram a) entender os benefícios de utilização de microblogs nas organizações e b) perceber se a forma como as pessoas usam microblogs nas organizações difere da forma como o fazem em microblogs públicos.

Para isso, os autores analisaram 5387 posts, de 34 utilizadores que tinham hábitos regulares de escrever em ambos o Twitter (site público de microblogging) e o BlueTwit (clone do Twitter desenvolvido pela própria IBM para ser usado dentro da firewall da empresa).

Screenshot do BlueTwit Firefox sidebar encontrado aqui. (O número máximo de caracteres indicado é 500 mas este screenshot é de 2008.)

Manualmente, os autores categorizaram os posts numa de 7 categorias:

1. indicação de estado (status)
2. informação (provide information)
3. posts direccionados (directed posts)
4. retweets
5. perguntas (ask questions)
6. perguntas direccionadas (directed with questions)
7. desconhecidos / outros (unknown).

As principais observações do estudo são as seguintes:

• foram escritos mais posts no Twitter do que no BlueTwit
• as pessoas tinham, em média, praticamente dez vezes mais seguidores (followers) no Twitter do que no BlueTwit e seguiam aproximadamente sete vezes mais pessoas no Twitter do que no BlueTwit
• dentro e fora da empresa os posts com informação e direccionados são mais numerosos do que os de indicação de estado
• é mais frequente dar informação fora do que dentro e é mais frequente perguntar dentro do que fora da empresa.

Estas observações são extremamente interessantes e podem, certamente, servir para derivar ideias e conclusões específicas à IBM. No entanto, e antes de se poderem generalizar estas observações (coisa que os autores não tentam fazer), seria importante fazer análises semelhantes:

• noutras organizações (atentando à dispersão geográfica dos colaboradores e à dimensão da empresa)
• considerando um número maior de pessoas, especialmente de forma a incluir participantes menos activos
• considerar a actividade de pessoas que só escrevem posts no BlueTwit e outras que só escrevem no Twitter (perceber as suas motivações e comparar o tipo de posts com os de pessoas que escrevem em ambos os meios).

Não sei se o BlueTwit suporta mensagens directas e privadas para outros utilizadores (as Direct Messages do Twitter) mas foi uma pena que os autores não tivessem aproveitados as entrevistas que realizaram a 25 das 34 pessoas consideradas neste estudo para entender se recorrem a mensagens directas e em que situações o fazem.

É certo que as mensagens directas vão um pouco contra o espírito de partilha e de abertura que caracteriza estas ferramentas e este estudo. Apesar disso, considero que as mensagens directas podem ser uma funcionalidade deveras importante para animação e moderação da corrente pública de posts. Seria interessante saber se é utilizada, consciente ou inconscientemente, para esse fim.

Um outro aspecto que merece atenção futura, como tão bem referem os autores, é o impacto do número de caracteres no tipo de mensagem. Na verdade enquanto que o Twitter aceita um máximo de 140 caracteres, o BlueTwit suporta até 250. Os autores perceberam que estes caracteres extra facilitam a criação de sequências dialogais entre colaboradores mas fica no ar a hipótese de poder influenciar o tipo de interacções de mais outras formas.

O artigo inclui ainda uma série de outras pequenas observações / conclusões que justificam plenamente a sua leitura.

PS: Esqueci-me de referir que não entendo bem a razão pela qual os autores resolveram agrupar na categoria de “informação” posts humorísticos, chalaças, etc.. Acredito que a criação de uma outra categoria para esse tipo de posts poderia produzir um entendimento diferente da conversa que acontece nas organizações. A pergunta que me vei-o de imediato à cabeça foi sobre a percentagem de posts categorizados como “informação” que eram, na verdade, comentários irónicos que não acrescentabam, por isso qualquer valor informativo.

Palestrante: João Mattar, pesquisador do uso de mundos virtuais 3D, vídeos e games em educação, é bacharel em Letras (francês, inglês e português) pela USP. Bacharel em Filosofia pela PUC-SP, fez extensão na University of California Berkeley, extensão em Tecnologia Educacional no Edtech na Boise State University. É ainda pós-graduado em Administração pela EAESP da FGV-SP, doutor em Literatura pela USP e fez pós-doutorado na Stanford University, onde foi visiting scholar de 1998 a 1999.

É autor de diversos artigos e livros, dentre os quais se destacam: ABC da EaD; Filosofia e Ética na Administração; Metodologia Científica na Era da Informática (3. ed.); e Second Life e Web 2.0 na Educação.
Autor também do capítulo Interatividade e Aprendizagem no recente Educação a Distância: o Estado da Arte.

Descritivo da palestra:
O palestrante irá apresentar o atual estado da arte em ferramentas tecnológicas para educação e discutir seus possíveis impactos na construção social do conhecimento nos ambientes corporativos.

Local:
Valer - Departamento de Educação Vale (Avenida Presidente Wilson, 231
7º andar - Centro/RJ).

Entrada franca, exclusiva para associados da SBGC e convidados.

Interessados em participar devem enviar e-mail de inscrição para fernandogoldman@yahoo.com.br

• A inovação coletiva e o poder das redes sociais
• Comunicação e marketing na era digital
• Economia colaborativa
• Antigos dilemas, novas tendências
• Novo consumidor

Não sei quantos minutos o Seth Godin demorou a escrever o seu post. Talvez 5 minutos. Com o post destes, penso que já fez o seu trabalho maravilhoso do dia. Inspirou muita gente. E isso é maravilhoso.

Maravilhosa é também a arte de estabelecer conexões entre pessoas; de contar histórias que despertam ideias. As pequeninas grandes coisas que tanto são ignoradas na actividade das organizações e que são pedras fulcrais na gestão de conhecimento e na aprendizagem organizacional. Trabalho maravilhoso, sem dúvida. E às vezes demora apenas 5 minutos.